Coinvolgere i team commerciali nel cambiamento digitale
I team commerciali possono decretare il successo o il fallimento di un nuovo processo digitale. Come coinvolgerli presto, mostrare che cosa ci guadagnano, tutelare il tempo di vendita e trasformare gli scettici in sostenitori.
IN SINTESI Sintesi della redazione
- I team commerciali resistono ai cambiamenti che aggiungono lavoro o minacciano le relazioni con i clienti, per cui i nuovi strumenti devono semplificare la vendita fin dal primo utilizzo.
- Coinvolgere commerciali esperti nella progettazione e nei pilota fa emergere problemi pratici e crea sostenitori interni.
- La formazione dovrebbe essere breve, specifica per ruolo e programmata al di fuori dei picchi di vendita.
- Incentivi, obiettivi e reporting devono essere allineati al nuovo processo, altrimenti quello vecchio sopravvivrà.
- I leader sostengono il cambiamento utilizzando in prima persona i nuovi dati e intervenendo rapidamente sui feedback.
Un nuovo strumento digitale di ordine o di vendita può essere configurato alla perfezione e fallire comunque. Se il team commerciale continua a scrivere gli ordini su carta, a inviare fogli di calcolo via email e a chiedere al servizio clienti di reinserirli, l'investimento non produce nulla. Nel wholesale della moda, i commerciali detengono le relazioni più preziose dell'azienda. Lavorano inoltre sotto una forte pressione stagionale, con poca pazienza per qualsiasi cosa li rallenti davanti a un buyer. Un cambiamento di successo parte da questa realtà.
Perché i team commerciali resistono al cambiamento digitale?
La resistenza è di solito razionale. I commerciali esperti hanno metodi che funzionano, costruiti in molte stagioni. Un nuovo processo può sembrare un aggravio amministrativo, una perdita di controllo o un passo verso la propria sostituzione. Alcuni temono che la trasparenza su ordini e pipeline venga usata contro di loro, o che i retailer li scavalchino una volta disponibili gli ordini self-service.
- Timore di rallentare durante gli appuntamenti con i buyer.
- Preoccupazione di perdere la titolarità degli account.
- Scetticismo derivante da progetti precedenti che non hanno mantenuto le promesse.
- Mancanza di tempo per imparare durante i periodi di vendita intensi.
- Beneficio poco chiaro per il singolo, rispetto a quello per l'azienda.
Riconoscere apertamente queste preoccupazioni è più efficace che liquidarle. I leader dovrebbero chiarire esplicitamente come funzioneranno nel nuovo processo la titolarità degli account e le provvigioni, quali dati saranno visibili a chi e come verranno utilizzati. La chiarezza su questi punti elimina gran parte dell'ansia che altrimenti si trasforma in resistenza passiva.
Come si coinvolgono le vendite fin dall'inizio?
Occorre coinvolgere commerciali rispettati nel progetto prima che vengano prese le decisioni. Chiedere loro di descrivere un appuntamento reale, dalla preparazione alla conferma dell'ordine, e progettare attorno a quel flusso. Il loro contributo farà emergere requisiti pratici che i team di progetto spesso trascurano: lavorare offline in fiera, gestire modifiche all'assortimento davanti al buyer o applicare prezzi e finestre di consegna specifici per account. Includere nel gruppo pilota sia gli entusiasti sia gli scettici garantisce feedback onesti e conferisce credibilità al risultato.
Che cosa ci guadagna il team commerciale?
Le ragioni del cambiamento vanno presentate in termini commerciali. I benefici per la sede centrale, come dati più puliti e meno errori di inserimento, sono reali, ma i commerciali rispondono ai benefici che percepiscono personalmente.
| Beneficio per la sede centrale | Come lo percepiscono le vendite |
|---|---|
| Meno errori di inserimento degli ordini | Meno reclami dei buyer per consegne errate |
| Visibilità dello stock in tempo reale | Risposte sicure sui riordini durante l'appuntamento |
| Conferma degli ordini più rapida | Meno solleciti al servizio clienti dopo l'incontro |
| Dati degli account centralizzati | Preparazione migliore grazie a storico ordini e best seller |
| Self-service per i retailer | Più tempo per gli account strategici e il nuovo business |
Come andrebbero organizzati formazione e rollout?
La formazione è più efficace quando è breve, pratica e vicina all'uso reale. Vanno evitate lunghe sessioni in aula durante le settimane di mercato. Il rollout va pianificato in base al calendario delle vendite, in modo che le persone imparino quando hanno il tempo di esercitarsi.
- Avviare un pilota con un piccolo gruppo in una regione o in un segmento di clientela.
- Formare su collezioni e account reali, non su dati dimostrativi.
- Fornire guide di consultazione rapida e un referente designato per l'assistenza.
- Offrire sessioni di aggiornamento prima di ogni periodo di vendita.
- Condividere apertamente i risultati del pilota, incluso ciò che è stato modificato in risposta ai feedback.
I responsabili commerciali hanno un ruolo centrale nel rollout. Devono essere formati per primi, sentirsi a proprio agio nell'usare lo strumento davanti ai clienti ed essere disposti a fare coaching ai propri team sul campo. Se i responsabili continuano ad accettare ordini attraverso i vecchi canali, i loro team faranno lo stesso. Dotare i responsabili di semplici report di adozione per la propria area li aiuta a vedere chi ha bisogno di supporto e dove il processo funziona bene.
Come si rende duraturo il cambiamento?
I vecchi processi sopravvivono quando il sistema che li circonda continua a premiarli. Se le provvigioni vengono calcolate da fogli di calcolo, se i responsabili chiedono ancora report via email o se gli ordini scritti al di fuori dello strumento vengono gestiti con la stessa rapidità, il nuovo processo diventa facoltativo. Occorre allineare obiettivi, reporting delle provvigioni e routine di gestione al nuovo modo di lavorare. I leader dovrebbero utilizzare i nuovi dati nelle proprie revisioni, segnalando che sono importanti.
I team commerciali non sono ostacoli al cambiamento digitale. Ne sono gli utenti più importanti. Quando vedono che un nuovo strumento li aiuta a vendere, a prepararsi e a servire meglio i buyer, ne diventano i sostenitori più convinti, e i retailer notano la differenza.
Anche valorizzare chi adotta per primo aiuta. Condividere esempi di commerciali che hanno utilizzato il nuovo strumento per preparare un appuntamento migliore, rispondere sul momento a una domanda sullo stock o ottenere un riordino offre ai colleghi ragioni concrete per provarlo. Gli esempi dei colleghi tendono a essere più persuasivi dei messaggi della sede centrale.
Domande frequenti
Come si convincono gli agenti commerciali ad adottare una nuova app di vendita?
Coinvolgendoli nella progettazione e nei pilota, assicurandosi che lo strumento faccia loro risparmiare tempo negli appuntamenti reali, formandoli su collezioni reali al di fuori dei periodi di punta e allineando provvigioni e reporting al nuovo processo.
Gli ordini B2B self-service sostituiranno i team commerciali sul campo?
Nella maggior parte delle aziende della moda ne cambiano il ruolo anziché sostituirli. Il self-service gestisce i riordini di routine, liberando i commerciali per concentrarsi su nuovi account, relazioni chiave e appuntamenti stagionali di pre-order.
Quando andrebbe introdotto un nuovo strumento di vendita?
Idealmente tra un periodo di vendita e l'altro, partendo da un gruppo pilota. Il lancio durante una settimana di mercato o una fiera aggiunge rischio e non lascia al personale il tempo di esercitarsi.
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