Vertriebsteams für den digitalen Wandel gewinnen
Vertriebsteams können einen neuen digitalen Prozess zum Erfolg führen oder scheitern lassen. Wie man sie früh einbindet, ihren eigenen Nutzen aufzeigt, Verkaufszeit schützt und Skeptiker zu Fürsprechern macht.
DAS WICHTIGSTE Zusammenfassung der Redaktion
- Vertriebsteams wehren sich gegen Veränderungen, die Mehrarbeit bringen oder Kundenbeziehungen gefährden, deshalb müssen neue Tools das Verkaufen ab der ersten Nutzung erleichtern.
- Erfahrene Verkäuferinnen und Verkäufer in Design und Pilotphase einzubinden, bringt praktische Probleme ans Licht und schafft interne Fürsprecher.
- Schulungen sollten kurz, rollenspezifisch und ausserhalb der Hauptverkaufsphasen angesetzt sein.
- Anreize, Ziele und Reporting müssen auf den neuen Prozess abgestimmt sein, sonst bleibt der alte bestehen.
- Führungskräfte sichern den Wandel, indem sie die neuen Daten selbst nutzen und rasch auf Feedback reagieren.
Ein neues digitales Order- oder Vertriebstool kann perfekt konfiguriert sein und trotzdem scheitern. Schreibt das Vertriebsteam weiterhin Orders auf Papier, verschickt Tabellen per E-Mail und lässt sie vom Kundenservice erneut erfassen, bringt die Investition nichts. Im Mode-Wholesale verantworten Verkäuferinnen und Verkäufer die wertvollsten Beziehungen des Unternehmens. Sie arbeiten zudem unter hohem saisonalem Druck und haben wenig Geduld für alles, was sie vor einer Einkäuferin bremst. Erfolgreicher Wandel geht von dieser Realität aus.
Warum wehren sich Vertriebsteams gegen den digitalen Wandel?
Widerstand ist meist rational. Erfahrene Verkäufer haben Methoden, die funktionieren und über viele Saisons gewachsen sind. Ein neuer Prozess kann sich wie zusätzliche Verwaltungsarbeit, ein Kontrollverlust oder ein Schritt in Richtung Ersetzbarkeit anfühlen. Manche befürchten, dass Transparenz über Orders und Pipeline gegen sie verwendet wird oder dass Händler sie umgehen, sobald es Self-Service-Ordering gibt.
- Angst, bei Terminen mit Einkäufern langsamer zu werden.
- Sorge, die Verantwortung für Kunden zu verlieren.
- Skepsis aufgrund früherer Projekte, die nicht geliefert haben.
- Fehlende Zeit zum Lernen in intensiven Verkaufsphasen.
- Unklarer Nutzen für die einzelne Person, im Unterschied zum Unternehmen.
Diese Bedenken offen anzuerkennen, ist wirksamer, als sie abzutun. Führungskräfte sollten klar sagen, wie Kundenverantwortung und Provisionen im neuen Prozess funktionieren, welche Daten für wen sichtbar sind und wie sie genutzt werden. Klarheit in diesen Punkten nimmt einen Grossteil der Verunsicherung, die sonst in passiven Widerstand umschlägt.
Wie bindet man den Vertrieb früh ein?
Holen Sie angesehene Verkäuferinnen und Verkäufer ins Projekt, bevor Entscheidungen fallen. Bitten Sie sie, einen echten Termin von der Vorbereitung bis zur Auftragsbestätigung zu beschreiben, und gestalten Sie den Ablauf darum herum. Ihr Input zeigt praktische Anforderungen, die Projektteams oft übersehen: offline auf einer Messe arbeiten, Sortimentsänderungen vor der Einkäuferin umsetzen oder kundenspezifische Preise und Lieferfenster anwenden. Wer sowohl Begeisterte als auch Skeptiker in die Pilotgruppe aufnimmt, erhält ehrliches Feedback und verleiht dem Ergebnis Glaubwürdigkeit.
Welchen Nutzen hat das Vertriebsteam?
Das Argument für den Wandel muss in der Sprache des Vertriebs formuliert werden. Vorteile für die Zentrale wie sauberere Daten und weniger Erfassungsfehler sind real, doch Verkäufer reagieren auf Vorteile, die sie persönlich spüren.
| Nutzen für die Zentrale | Wie es sich für den Vertrieb anfühlt |
|---|---|
| Weniger Fehler bei der Auftragserfassung | Weniger Beschwerden von Einkäufern über falsche Lieferungen |
| Bestandstransparenz in Echtzeit | Sichere Antworten zu Re-Orders während des Termins |
| Schnellere Auftragsbestätigung | Weniger Nachfassen beim Kundenservice nach dem Termin |
| Zentrale Kundendaten | Bessere Vorbereitung mit Orderhistorie und Bestsellern |
| Self-Service für Händler | Mehr Zeit für strategische Kunden und Neugeschäft |
Wie sollten Schulung und Einführung organisiert werden?
Schulungen wirken am besten, wenn sie kurz, praxisnah und nah an der echten Nutzung sind. Vermeiden Sie lange Schulungen im Seminarraum während der Orderwochen. Planen Sie die Einführung entlang des Verkaufskalenders, damit die Menschen dann lernen, wenn sie Zeit zum Üben haben.
- Mit einer kleinen Gruppe in einer Region oder einem Kundensegment pilotieren.
- Mit echten Kollektionen und echten Kunden schulen, nicht mit Demodaten.
- Kurzanleitungen und eine namentlich bekannte Ansprechperson für Hilfe bereitstellen.
- Vor jeder Verkaufsphase Auffrischungsschulungen anbieten.
- Die Ergebnisse des Pilotprojekts offen teilen, einschliesslich der Änderungen, die aufgrund von Feedback vorgenommen wurden.
Vertriebsleiter spielen bei der Einführung eine zentrale Rolle. Sie müssen zuerst geschult werden, das Tool sicher vor Kunden nutzen können und bereit sein, ihre Teams im Aussendienst zu coachen. Nehmen Vertriebsleiter weiterhin Orders über alte Kanäle an, tun ihre Teams dasselbe. Einfache Nutzungsberichte für ihre Region helfen ihnen zu erkennen, wer Unterstützung braucht und wo der Prozess gut funktioniert.
Wie sorgt man dafür, dass der Wandel Bestand hat?
Alte Prozesse überleben, wenn das System um sie herum sie weiterhin belohnt. Werden Provisionen aus Tabellen berechnet, verlangen Vorgesetzte weiterhin Berichte per E-Mail oder werden Orders ausserhalb des Tools genauso schnell bearbeitet, wird der neue Prozess optional. Stimmen Sie Ziele, Provisionsabrechnung und Führungsroutinen auf die neue Arbeitsweise ab. Führungskräfte sollten die neuen Daten in ihren eigenen Besprechungen nutzen, denn das signalisiert, dass sie zählen.
Vertriebsteams sind keine Hindernisse für den digitalen Wandel. Sie sind seine wichtigsten Nutzer. Sehen sie, dass ein neues Tool ihnen hilft, besser zu verkaufen, sich besser vorzubereiten und Einkäufer besser zu betreuen, werden sie zu seinen stärksten Fürsprechern, und die Händler merken den Unterschied.
Auch das Würdigen früher Anwender hilft. Beispiele von Verkäuferinnen und Verkäufern, die mit dem neuen Tool einen Termin besser vorbereitet, eine Bestandsfrage sofort beantwortet oder eine Re-Order gewonnen haben, geben Kolleginnen und Kollegen konkrete Gründe, es auszuprobieren. Beispiele aus dem Kollegenkreis überzeugen meist mehr als Botschaften aus der Zentrale.
Häufige Fragen
Wie bringt man Aussendienstmitarbeitende dazu, eine neue Sales-App zu nutzen?
Binden Sie sie in Design und Pilotphase ein, stellen Sie sicher, dass das Tool ihnen bei echten Terminen Zeit spart, schulen Sie sie ausserhalb der Spitzenzeiten mit echten Kollektionen und stimmen Sie Provisionen und Reporting auf den neuen Prozess ab.
Wird B2B-Self-Service-Ordering den Aussendienst ersetzen?
In den meisten Modeunternehmen verändert es ihre Rolle, statt sie zu ersetzen. Self-Service übernimmt routinemässige Re-Orders und gibt Verkäuferinnen und Verkäufern Zeit für Neukunden, wichtige Beziehungen und saisonale Pre-Order-Termine.
Wann sollte ein neues Vertriebstool eingeführt werden?
Idealerweise zwischen den Verkaufsphasen, zuerst mit einer Pilotgruppe. Eine Einführung während einer Orderwoche oder Messe erhöht das Risiko und lässt den Mitarbeitenden keine Zeit zum Üben.
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